قربان جعفرزاده
دانشجوی دکتری مدیریت راهبردی، دانشکده مدیریت کسب وکار دانشگاه تهران
آنها با ارائه یک طبقهبندی چهارگانه از سازمانهای استراتژیک، که بر اساس تغییرات در محصولات یا بازار سازمان تدوین شده بود، چارچوبی اساسی برای تعریف استراتژی و تأثیر آن بر طرح ساختار سازمانی ارائه کردند. این طبقهبندی چهارگانه سازمانهای استراتژیک به شرح زیر است:
🔴 سازمانهای تدافعی
باتولید تعداد محدودی از محصولات برای بخش کوچکی از کل بازار بالقوه، ثبات را جستوجو میکنند. در این جایگاه و قلمرو محدود برای ممانعت از ورود رقبا به حوزه کاریشان به اقدامات اقتصادی استاندارد نظیر: قیمتگذاری رقابتی و تولید محصولات با کیفیت بالا، می پردازند. آنها تمایل دارند که پیشرفت و روندهای خارج از قلمرو خود را نادیده بگیرند. این استراتژی مناسب محیط با ثبات است، و مهمترین هدف آن ایجاد موقعیت پایدار در بازار است، برای این منظور از استراتژی تولید با کمترین هزینه و دفاع از سهم بازار استفاده میکنند؛ و سیستمهای برنامه ریزی و کنترل آن متمرکز، دقیق و جزئی است.
بخش کلیدی در این سازمانها راس مرکزی و ستاد تخصصی میباشد و بهطور گسترده از استاندارد سازی فرآیندهای کار و سرپرستی مستقیم برای هماهنگی استفاده میکنند. معیار گروهبندی در این سازمانها مبتنی بر وظیفه است و از کمیتههای ثابت و شغل رابط بهعنوان ابزار هماهنگی بهره میبرند.
نوآوری در این سازمانها نقش کمتری دارد، زیرا بیشتر بر بهرهوری و فرآیندهای بهینهشده تمرکز دارند و به صورت تدریجی و آهسته به مرور زمان صورت میگیرد. فرهنگ در این سازمانها بر نظم و کارایی استوار است و رهبری عمدتاً بر تصمیمگیری متمرکز و رسمی تأکید دارد.
از مهمترین ویژگیهای ساختاری این سازمانها میتوان به ساختار سازمانی بلند، حیطه نظارت محدود، کنترل شدید، تقسیم کار زیاد، رسمیت بالا، توانمند سازی کم کارکنان، تمرکز عمودی وافقی و عدم تمرکز افقی محدود اشاره کرد؛ بنابراین میتوان استدلال کرد که ساختار بوروکراسی ماشینی، بیشتر در این گونه سازمانها به کار میرود.
🔴 سازمانهای آینده نگر
تقریباً قطب مخالف تدافعیها هستند و برای محیطهای پویا مناسباند. هدف مهم آنها بهره برداری از فرصتهای بازار و محصولات جدید است، برای این منظور استراتژی ترجیحی آن، توسعه محصول و بازار، رصد مستمر تغییرات محیطی و استفاده از تکنولوژیهای متنوع است و سیستمهای برنامه ریزی و کنترل آن بر انعطاف پذیری، کنترل نامتمرکز و معیارهای ویژه و موقت تاکید دارند.
بخش کلیدی در این سازمان راس استراتژیک و هسته عملیاتی میباشد و بهطور گسترده از سازگاری رویاروی و استاندارد سازی مهارتها به عنوان سازوکار هماهنگی استفاده میکنند، معیار گروه بندی در این سازمانها مبتنی بر بازار است، از مجموعهها کار، ماتریسی و مدیران هماهنگ کننده به عنوان ابزار هماهنگی استفاده می شود و وابستگیهای اجتماعی کار و گردش کار نقش پر رنگتری دارند.
نوآوری و رهبری در این سازمانها نقش کلیدی دارند، زیرا هدف آنها کشف و بهرهبرداری از فرصتهای جدید است؛ رهبری در اینجا بر الهامبخشی و هدایت تغییرات تأکید دارد و نوآوری بهعنوان موتور رشد عمل میکند و به صورت نوآوری انقلابی خود را بروز میدهد، فرهنگ منعطف و یادگیرنده نیز به خلاقیت کمک میکند. همچنین در این سازمانها گرایش به یادگیری، ظرفیت بالا برای فعالیتهای پژوهشی وجود دارد.
از مهمترین ویژگیهای ساختاری این سازمانها میتوان به ساختار سازمانی تخت و حیطه نظارت گسترده، تقسیم کار کم، رسمیت کم، تمرکز عمودی و افقی و عدم تمرکز عمودی و افقی و کنترل محدود اشاره کرد. میتوان استدلال کرد که ساختار ادهو کراسی و تاحدودی ساختار بوروکراسی حرفهای بیشتر در این گونه سازمانها به کار میروند.
🔴 سازمانهای تحلیل گر
حیات خود را با تقلید از دیگران طی میکنند، آنها در جست وجوی حداقل کردن ریسک و حداکثر نمودن سود هستند، استراتژی آنها این است که به طرف محصولات و بازارهای جدیدی بروند که دوام و پایداری آنها به وسیله آینده نگران اثبات شده است، این سازمانها هم انعطاف پذیری و هم ثبات را جست وجو میکنند، قسمتهایی از این سازمان دارای سطوح استاندارد شده بالا، وظایف یکنواخت و تجهیزات خودکار هستند.
تمایل به ترکیب فعالیتهای مخاطره آمیز جدید با فعالیتهای کنونی کسب وکار دارند، استراتژیهای ترجیحی آن حفظ رشد بازار از طریق نفوذ در بازار، پژوهشهای کاربردی و دنباله روی در بازار است؛ سیستمهای برنامه ریزی و کنترل در این استراتژی بسیار پیچیده هستند و از نقش هماهنگ کننده و برنامه ریز موقت استفاده میکنند. مناسب محیطهای متغیر هستند.
بخش کلیدی سازمان خط میانی و ساختار فنی میباشد و بهطور گسترده از سازگاری رویاروی و استاندارد سازی بازده به عنوان سازوکار هماهنگی استفاده میکنند، از هردو معیار گروه بندی مبتنی بر بازار و وظیفه بهره میگیرند و از کمیته ثابت، ماتریسی و مدیران هماهنگ کننده به عنوان ابزار هماهنگی استفاده میکنند.
نوآوری در حوزههایی که توسط دیگران آزمایش شده است، اهمیت دارد، رهبری نقش هماهنگکننده دارد و فرهنگ سازمان باید ترکیبی از یادگیری و کنترل را تقویت کند.
استفاده هم زمان از هردو ساختار بلند و تخت، کنترل متمرکز تعدیل یافته، کنترل شدید بر فعالیتهای جاری و کنترل کم بر فعالیتهای جدید، توازن بین کارایی و یادگیری، کنترل شدید هزینه توام با انعطاف پذیری، تولید کارآمد برای خط تولید فعلی، تاکید بر کارایی، تحقیق و نوآوری، عدم تمرکز افقی محدود(گزینشی) برای ثبات و عدم تمرکز عمودی محدود(موازی) برای نوآوری از دیگر ویژگیهای مهم این سازمانها میباشد. بنابراین میتوان استدلال کرد که ساختارهای بوروکراسی بخشی و ادهوکراسی در این سازمانها بیشتر به کار میروند.
🔴 سازمانهای انفعالی
این عنوان برای تشریح الگوهای بی ثبات و گسستهای است که اگر یکی از سه استراتژی قبلی به طور صحیح در پیش گرفته نشود، نمایان میشود. به طور کلی انفعالیها ضعیف عمل کرده و در پاسخ به محیط، واکنش مناسب نشان نمیدهند و یک استراتژی محدود و جزئی در پیش میگیرند.
بخش کلیدی در این سازمانها راس استراتژیک و ستاد پشتیبانی میباشد و به طور گسترده از سرپرستی مستقیم و سازگاری رویاروی به عنوان سازوکار هماهنگی استفاده میکنند؛ معیار گروه بندی در این سازمانها مبتنی بر وظیفه است، از شغل رابط و کمیته ثابت به عنوان ابزار هماهنگی استفاده میشود و وابستگیهای فرآیندکار و اندازه کار نقش پر رنگ تری دارند.
به فرهنگ برای حفظ انسجام داخلی و به اطلاعات برای واکنش به تغییرات محیطی متکیاند، رهبری در این سازمانها ضعیف و منفعل است و سازماندهی اغلب بیثبات و ناکارآمد عمل میکند، نوآوری نیز جایگاه چندانی ندارد و بیشتر به واکنش نسبت به شرایط محیطی بسنده میشود.
ساختار سازمانی معمولا بلند است و حیطه نظارت محدود، تمرکز عمودی و افقی، و عدم تمرکز عمودی و افقی گزینشی در این سازمانها نقش پررنگتری دارند، رویکرد غیر شفاف، تغییر ناگهانی در ویژگیهای ساختاری، وابستگی به الزامات محیط از دیگر ویژگیهای مهم این سازمانها است. بنابراین میتوان استدلال کرد که ساختار ساده یا بوروکراسی ماشینی در این سازمانها بیشتر به کار میرود.
منابع:
رضائیان،ع.(۱۳۹۵)،مبانی سازمان و مدیریت، تهران: انتشارات سمت.
مقیمی، س.(۱۴۰۰)، مبانی سازمان و مدیریت، تهران: انتشارات راه دان.
Miles, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D., & Coleman Jr, H. J. (1978). Organizational strategy, structure, and process. Academy of management review, ۳(۳), ۵۴۶-۵۶۲.