تونی فرناندز، مدیرعامل و بنیان‌گذار ایرآسیا

به گزارش کسب و کار نیوز به نقل از زومیت، ایرآسیا (AirAsia) شرکت هواپیمایی ارزان‌قیمت مالزیایی است. دفتر اصلی ایرآسیا در کوالالامپور مالزی قرار دارد و ازنظر تعداد ناوگان و مقاصد پرواز، بزرگ‌ترین شرکت هواپیمایی مالزی به‌شمار می‌آید. ایرآسیا به اکثر کشورهای آسیای‌شرقی موسوم به آسه‌آن (ASEAN) پرواز مستقیم دارد. آسه‌آن مجموعه‌ای از ۱۰ کشور واقع در جنوب‌شرقی آسیا است؛ ازجمله تایلند، سنگاپور، فیلیپین، مالزی، اندونزی، ویتنام، میانمار، لائوس، کامبوج و برونئی.

در سال ۱۹۹۶، ایرآسیا، سازمان دولتی مالزیایی را بنیان‌گذاری کردند؛ اما موفقیت چندان زیادی نداشت. در سال ۲۰۰۱، تونی فرناندز (Tony Fernandes)، یکی از مدیران اجرایی شرکت تایم وارنر، ایرآسیا را با مبلغی کمتر از یک دلار و بیش از ۱۰ میلیون دلار بدهی خرید.

فرناندز ارزش خالص شرکت را به بیش از ۱.۵ میلیارد دلار افزایش داد و اکنون چهارمین شرکت هواپیمایی آسیا است. تبدیل‌ شرکتی ورشکسته به برندی جهانی کار ساده‌ای نیست و فرناندز دو دلیل اصلی را راز موفقیت و گسترش شرکت می‌داند: ۱. ایرآسیا همیشه از فناوری‌های جدید استقبال کرده و آن‌ها را برای پیشرفت و توسعه‌ی خود به‌کار گرفته است؛ ۲. فرهنگ سازمانی شرکت و استخدام افرادی است که لزوما در دانشگاه‌های مطرح تحصیل نکرده‌اند؛ اما چشم‌اندازهای بزرگی دارند و نه‌تنها خودشان، بلکه شرکت را نیز توسعه داده‌اند. فرناندز در مصاحبه‌ای با مجله‌ی Foundr توضیح می‌دهد چگونه توانسته شرکتی ورشکسته را با ایده‌ای که از شرکتی انگلیسی گرفته، به کسب‌وکاری چندمیلیارددلاری تبدیل کند. در ادامه‌ی این مقاله‌ی زومیت، بخش‌هایی از مصاحبه‌ی او را می‌خوانیم.

نیتان: سؤالی که ابتدای هر مصاحبه‌ای می‌پرسم این است: کار خود را چگونه آغاز کردید؟

تونی: دوازده سال در صنعت موسیقی کار کردم و پیش‌ازآن هم حسابدار بودم. سال ۲۰۰۱، آغاز عصر دیجیتال بود و شرکت‌هایی مانند Nasper، سرویس آنلاین موسیقی و اسپاتیفای، رسانه‌ی پخش موسیقی و پادکست و ویدئو کار خود را به‌تازگی آغاز کرده بودند. ایده‌ی آن‌ها از دیدگاهم جالب بود؛ اما در شرکتی که کار می‌کردم، هیچ‌کس با من هم‌عقیده نبود. آن‌ها گمان می‌کردند اینترنت صنعت موسیقی را نابود خواهد کرد؛ اما واقعیت این است که نمی‌توان فناوری را به‌عقب بازگرداند. بنابراین، از کارم استعفا دادم و از نیویورک خارج شدم و به لندن رفتم. سپس، به رستورانی رفتم و به این فکر می‌کردم که باید در آینده چه کاری انجام دهم. باید دوباره به شغل حسابداریبازمی‌گشتم یا شرکت ضبط موسیقی خودم را راه‌اندازی می‌کردم. درحالی‌که به این موضوع فکر می‌کردم استلیوس هاجی‌ایانو، رئیس شرکت خطوط هواپیمایی ایزی‌جت را در تلویزیون دیدم.

من عاشق هواپیما هستم و در بچگی همیشه به پدرم می‌گفتم که روزی صاحب شرکت خطوط هواپیمایی خواهم شد. داشتن شرکت هواپیمایی از آن شغل‌هایی است که همیشه بزرگ‌ترها آن را مسخره می‌کند و هیچ‌کس آن را جدی نمی‌گیرد. همین اتفاق در بچگی برای من هم افتاد.

بااین‌حال، اتوبوس سوار شدم و به فرودگاه لوتون لندن رفتم و واقعا شگفت‌زده شدم. مردم با ۸ پوند به بارسلونا و با ۶ پوند به پاریس پرواز می‌کردند. همه‌چیز نارنجی بود و هرگز تا آن زمان چیزی به‌نام مفهوم خطوط هوایی ارزان به‌گوشم نخورده بود. از دیدگاهم این ایده مرز باریکی بین نبوغ و حماقت بود و پیش خودم گفتم من هم همین کار را انجام خواهم داد.

انسان، تنها یک‌بار زندگی می‌کند. اگر شکست می‌خوردم، کار دیگری آغاز می‌کردم؛ اما نمی‌خواستم زمانی‌که ۵۵ سالم شد، با خودم فکر کنم و بگویم «ای کاش این کار را انجام می‌دادم!» بنابراین، به مالزی بازگشتم و به‌همراه تعدادی از همکارانم ملاقاتی با نخست‌وزیر ترتیب دادم و این ایده را با او مطرح کردم. او برای ما آرزوی موفقیت کرد؛ اما گفت مجوز جدیدی صادر نمی‌کند و باید یکی از خطوط هواپیمایی موجود را بخریم. این ایده، ایده‌ی خوبی بود؛ زیرا ما پولی برای راه‌اندازی خط هواپیمایی جدید نداشتیم.

ما خطوط هواپیمایی ایرآسیا را سه روز پیش از حمله‌ی ۱۱سپتامبر به قیمت یک رینگیت (واحد پول مالزی)، یعنی کمتر از یک دلار و با بیش از ۱۰ میلیون دلار بدهی خریدیم. در ۸دسامبر۲۰۰۱، شرکت ایرآسیا را با ۲۶۵ کارمند نگران تحویل گرفتم. تا آن زمان، آن‌ها مرا تنها در نمایش‌های موسیقی تلویزیونی دیده بودند و حالا از اینکه بدون هیچ سابقه‌ی کار مرتبطی رئیسشان شده بودم، ابراز نگرانی می‌کردند. آن‌ها هر ماه به‌موقع حقوق خود را دریافت می‌کردند و از این متعجب بودند که شخصی بدون سابقه‌ی کاری در صنعت خطوط هوایی چگونه شرکت را مدیریتمی‌کند.

نیتان: ایرآسیا در سال ۲۰۱۷ بیش از ۷۰ میلیون مسافر را جابه‌جا کرد. استراتژی شما برای مدیریت شرکت چیست؟

تونی: ما چهارمین خط هوایی بزرگ آسیا هستیم و تنها خطوط هواپیمایی چینی از ما جلوتر هستند؛ زیرا کشور آن‌ها بیش از یک میلیارد نفر جمعیت دارد و این مزیت بزرگی برای آن‌ها است. بااین‌حال، فکر می‌کنم «رشدکردن» استراتژی حیاتی برای بقای استارتاپ‌ها است. ایده‌ها بعد از گذشت زمان اهمیت خود را از دست می‌دهند و نمی‌توانند همیشه در‌حال‌اختراع محصول جدید باشند.من نیز ایده‌ی شرکت را از ایزی‌جت گرفته بودم و می‌دانستم نباید متوقف شوم. شرکت‌های هواپیمایی بزرگی در آسیا هستند که می‌توانستند ایده‌ی ما را اجرا و ما را از بازار رقابت حذف کنند. پاسخ من شاید جواب مناسبی برای سؤالتان نباشد؛ اما فکر می‌کنم رشدکردن کسب‌وکار بسیار مهم است.

زمانی‌که مدیریت خطوط هواپیمایی را به‌دست گرفتم، تنها ۶ درصد مردم مالزی با هواپیما سفر می‌کردند و من ۹۴ درصد باقی‌مانده را هدف قرار داده بودم. دومین استراتژی شرکت این بود که بازاری را دیده بودم که پیش‌ازاین، شخص دیگری به آن توجه نکرده بود و آن، انجمن ملل آسیای جنوب‌شرقی، یعنی آسه‌آن بود.تا پیش‌ازاین، همه‌ی خطوط هوایی چین و هند را هدف قرار داده بودند و من با خودم می‌گفتم ۷۰۰ میلیون نفر در آسه‌آن زندگی می‌کنند و از همان روز اول، تمرکزم را روی این منطقه گذاشتم. بخش درخورتوجهی از رشد ما به‌دلیل انتخاب مقاصدی بود که پیش‌ازاین، هیچ‌کس به آن‌ها توجه نکرده بود.

نیتان: متوجه شدم. وقتی مدیریت شرکت را برعهده گرفتید، هیچ تجربه‌ای در صنعت خطوط هواپیمایی نداشتید؟

تونی: نه، هیچ تجربه‌ای در‌این‌زمینه نداشتم.

نیتان: پس چگونه یاد گرفتید؟ مشاور یا مربی داشتید؟

تونی: بله، داشتم. از دیدگاهم یادگرفتن همان انگیزه و تمایل به یادگیری است و من هم می‌خواستم یاد بگیرم. من با مهندسان و خلبانان همکاری نزدیکی داشتم و حتی در شبیه‌سازی پروازها شرکت می‌کردم. تعویض چرخ هواپیما را یاد گرفته بودم و با همه‌ی کارمندانم ارتباط برقرار می‌کردم. درکنار همه‌ی این‌ها، مربی‌ای به‌نام کانر مک‌کارتی داشتم. او رئیس اجرایی شرکت هواپیمایی رایان‌ایر و معلم فوق‌العاده‌ای برای من بود. او اکنون یکی از سهام‌داران ایرآسیا است.

نیتان: غیر از درآمد شرکت، برای توسعه‌ی خدماتتان پولی از سرمایه‌گذاران دریافت کردید؟

تونی: خیر، هیچ سرمایه‌ای دریافت نکردیم. ما سه نفر بودیم که از دنیای موسیقی وارد صنعت هواپیما شده بودیم و واقعا به سرمایه‌ی خارجی نیاز داشتیم؛ اما پولی از هیچ سرمایه‌گذاری دریافت نکردیم و با بودجه‌ی محدودمان به خط هوایی بزرگی تبدیل شدیم.

استارتاپ‌هایی که یونیکورن‌ (شرکت‌هایی با ارزش بیش از یک‌میلیارد دلار) می‌شوند، سرمایه‌ی زیادی در چند دور سرمایه‌گذاری دریافت می‌کنند. چند روز پیش، با آنتونی تن، مدیرعامل استارتاپ Grab، صحبت می‌کردم. آن‌ها به‌تازگی ۶.۸ میلیارد دلار سرمایه، یعنی مبلغی بیشتر از سرمایه‌ی بازار من جذب کرده‌اند. ما سرمایه‌ی خود را سه سال بعد از آغاز فعالیت‌هایمان، به ۳۰ میلیون دلار افزایش دادیم. سپس، سهام شرکت به‌صورت عمومی عرضه شد و بعدازآن، هرگز سرمایه‌ی شرکت را افزایش ندادیم.

نیتان: یعنی فکر می‌کنید استارتاپ‌ها باید خودشان روی کسب‌وکار سرمایه‌گذاری و سود خود را قربانی رشد شرکت کنند؟

تونی: بله، از‌این‌نظر طرزفکرم قدیمی است. این مدل کسب‌وکار جدید باعث رشد می‌شود. درواقع، بخشی از آن بابت به‌دست‌آوردن مشتریان جدید هزینه می‌شود و ما نیز از این روش برای درآمد دیجیتال خود استفاده می‌کنیم. من مدل‌های فناوری جدید را درک نمی‌کنم. برخی از آن‌ها، مانند آمازون، عملکردی عالی داشته‌اند؛ اما برخی دیگر از آن‌ها، مانند استارتاپ‌های تحویل غذا، سوددهی مشخصی ندارند؛ بااین‌حال، مشتریان زیادی دارند. توصیه‌ی من به کارآفرینان این است که اگر می‌توانند از مدل کسب‌وکار خود پول به‌دست بیاورند، این کار انجام دهند و سپس، محصولات خود را گسترش دهند، درست مانند کاری که ما انجام دادیم.

ما برای ساختن آموزشگاهی سرمایه‌گذاری کردیم؛ زیرا معتقدیم داشتن نیروی کار مناسب بسیار باارزش است. همچنین، برای جذب حامی مالی و گسترش برند نیز سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. همیشه همه‌ی هزینه‌ها نباید از سرمایه‌های خارجی تأمین شود. کسب‌وکار باید قدرتمند باشد و بدون نیاز به جذب سرمایه‌ی خارجی، هزینه‌های خود را تأمین کند.

نیتان: لطفا کمی بیشتر درباره‌ی جنبه‌ی دیجیتال کسب‌وکار و مشتریان فعلی و نحوه‌ی خدمت‌رسانی به آن‌ها توضیح دهید.

تونی: استراتژی دیجیتال دو بخش دارد: ۱. تمام کارهای شرکت و فرایندها را دیجیتالی کنیم تا مشتریان یا درواقع، همان مسافران، تجربه‌ی بهتری داشته باشند؛ ۲. کسب‌وکار خود را با استفاده از داده‌ها گسترش دهیم. به‌عنوان مثال، خدماتی مانند رزرو بلیت قطار و خرید بلیت کنسرت و خدمات صرافی را به مسافران پیشنهاد دهیم. درواقع، پلتفرم‌هایی می‌سازیم که خدمات بیشتری به مشتری عرضه می‌کند؛ خدماتی که لزوما درمورد سفر هواپیمایی نیست؛ بلکه درمورد اکوسیستم سفر است.

نیتان: شما پیشرفت بسیار خوبی کرده‌اید و با استفاده از دیجیتالی‌کردن خدماتتان، بخش‌های هزینه‌ساز را به مراکز سوددهی تبدیل کردید.

تونی: بله، اولین قدم این است که داده‌های مناسب جمع‌آوری کنیم. ما دو سال گذشته را صرف جمع‌آوری داده ازگوگل و Palantir کردیم و اکنون از این داده‌ها استفاده می‌کنیم. باتوجه‌به ابزارهای دیجیتال، هزینه‌ی ساختن کسب‌وکار بسیار کاهش یافته و اکنون، بهترین زمان برای آغاز کسب‌وکار و ماندن در آن است.

این موضوع درباره‌ی صنایع قدیمی، مانند موسیقی، نیز صادق است. باتوجه‌به ابزار دیجیتال، هر شخصی می‌تواند در منزلش آلبوم موسیقی ضبط کند. موضوعی که ما را از سایر خطوط هواپیما متمایز کرد، «اینترنت» بود. در سال ۲۰۰۱، اغلب مردم نمی‌دانستند اینترنت چیست؛ اما من به آن اعتقاد داشتم.

همه به من می‌گفتند هیچ‌کس از اینترنت استفاده نخواهد کرد؛ اما من می‌خواستم داده‌های شرکت را ذخیره کنم. آن موقع نمی‌توانستم پیش‌بینی کنم چه تحول بزرگی در دنیای داده‌ها رخ خواهد داد؛ اما دوست داشتم ارتباط خود را با مشتریان حفظ کنم.

نمی‌خواستم فرد متوسطی باشم و قصد داشتم ارتباط خوبی با مشتریان برقرار کنم. اگر صفحه‌ی فیسبوک شرکت را نگاه کنید، شکایات فراوان مشتریانمان را مشاهده خواهید کرد. مردم شکایات خود را ازطریق فیسبوک مطرح می‌کردند؛ زیرا دردسترسشان بود. آن‌ها به ما می‌گفتند خدمات شرکت چه ایراداتی دارد و من از کارمندانم می‌خواستم که آن‌ها را برطرف کنند.

ما اولین کسانی بودیم که از داده‌های اینترنت استفاده کردیم و اکنون فرصت مناسبی مهیا شده تا کارآفرینان بتوانند ایده‌های خود را به‌راحتی عملی کنند. ایده‌های بزرگ و جدید بسیار خوب هستند؛ اما تا وقتی مردم از وجود آن‌ها مطلع باشند.

بسیاری از کسب‌وکارهای بزرگ بازاریابی را جدی نمی‌گیرند. در گذشته، مردم ازطریق آگهی تلویزیونی یا رادیویی و روزنامه‌ای آگهی خود را منتشر می‌کردند و در ذهن مردم ماندگار می‌شدند؛ اما آن دوران سپری شده و دیگر نمی‌توان با روش‌های قدیمی بازاریابی کرد. از دیدگاه من باید قدرت شبکه‌های اجتماعی را جدی گرفت.

نیتان: یکی از سؤال‌هایی که برای هر کارآفرینی مطرح می‌شود، این است که چه موقع باید محصول جدیدی ارائه دهد. محصولی به بازار عرضه شده که موفق بوده و عملکرد خوبی داشته، چه موقع باید محصولات جدید دیگری به بازار عرضه کرد؟ از کجا متوجه شویم کدام فرصت جدید را باید دنبال کرد؟

تونی: راهی برای تشخیص این موضوع وجود ندارد. وقتی کارمان را آغاز کردیم، چهار مسیر داشتیم و محصولمان این بود که به این چهار مقصد پرواز کنیم. بعدازمدتی، تصمیم گرفتیم مسیر جدیدی اضافه کنیم. این تصمیم بزرگی برای ما بود و دوبار در روز به مقصد جدید پرواز داشتیم. بعدازمدتی، متوجه شدیم این تصمیم درست بوده و مقصد دیگری اضافه کردیم.

گاهی اوقات هرقدر تحقیق و جست‌وجو کنید، فایده‌ای ندارد و باید به ندای قلبی‌تان گوشی کنید. اکنون، ۲۰ پرواز در روز انجام می‌دهیم. تحقیق و بررسی بیش‌ازاندازه گاهی اوقات هیچ فایده‌ای ندارد و باید به حس ششم اعتماد کرد. هر کسب‌وکاری به توسعه نیاز دارد و باید رشد کند؛ یعنی باید محصولات جدید ارائه دهد. اضافه‌کردن مقاصد جدید حکم محصولات جدید را برای ما داشتند؛ مقاصدی که خط هواپیمایی دیگری آن‌ها را پوشش نمی‌داد.

نیتان: کمی درباره‌ی فرهنگ توضیح دهید.

تونی: از دیدگاه من، تمرکز بسیار مهم است. در زندگی روی موضوعات مختلف زیادی تمرکز کردم و به بدترین شکل ممکن شکست خوردم. مهم نیست چه کاری انجام می‌دهید، تیم فوتبالی بنیان‌گذاری می‌کنید یا هرکار دیگری آغاز کرده‌اید، مهم این است که اگر به‌تنهایی انجام شود، شکست خواهید خورد. تیم فوتبال ما اکنون عملکرد بسیاری موفقی دارد؛ زیرا سایر نیروهای متخصص در اداره‌ی آن به من کمک می‌کنند. تمرکز اهمیت بسیار زیادی دارد.

نیتان: درباره‌ی فرهنگ سازمانی شرکت و تیم کارتان نیز توضیح دهید.

تونی: ما ۲۴,۰۰۰ نیروی کار داریم و «فرهنگ سازمانی» مهم‌ترین بخش ایرآسیا است. مدتی پیش، مدیران سایر خطوط هواپیمایی با من قرار ملاقات داشتند و به دفتر شرکت آمده بودند. درهمین‌حال، خلبانان نیز به دفتر من آمده بودند، باهم دست می‌دادیم و عکس می‌گرفتیم و این موضوع واقعا برای مدیران تعجب‌آمیز بود. آن‌ها با تعجب از من می‌پرسیدند: واقعا رابطه‌ی خلبانان با من گرم است؛ زیرا خلبانان شرکت‌های خودشان به‌هیچ‌عنوان رابطه‌ی دوستانه‌ای با مدیر شرکت نداشتند.

فرهنگ بسیار مهم است. ما ۲۴,۰۰۰ کارمند داریم و شفافیت و اعتماد حرف اول را می‌زند. حتی دفتر شرکت نیز فضایی باز است و کارمندان اتاق جداگانه ندارند. شاید فرهنگ، تنها دلیل موفقیت ایرآسیا باشد. در اغلب شرکت‌های آسیایی، نحوه‌ی کار بدین‌ترتیب است که ۱۰ کارمند برتر معمولا تصمیم‌های مهم را اتخاذ می‌کنند؛ اما من دوست دارم همه‌ی کارمندان در تصمیم‌گیری دخیل باشند. کار گروهی برای دوام شرکت حیاتی است. اینکه همه‌ی کارمندان با یکدیگر هماهنگ باشند، ساده نیست اما سعی می‌کنم شرکت را به این روش اداره کنم.

کاغذبازی و سیاست عامل نابودی هر سازمانی هستند و ما با آن‌ها مقابله می‌کنیم. غذاخوردن یکی از راه‌هایی است که تمام اعضای تیم را دورهم جمع می‌کند و ما از این فرصت برای افزایش ارتباط کارمندان استفاده می‌کنیم. در هیچ شرکتی، خلبانان و حسابداران در یک ساختمان درکنارهم حضور ندارند و با یکدیگر غذا نمی‌خورند؛ اما فرهنگ سازمانی ایرآسیا همه‌ی کارمندان را دورهم جمع می‌کند و همه از باشگاه ورزشی مشترک استفاده می‌کنند.

من کارمندانی استخدام می‌کنم که به توانایی‌های خود باور دارند و می‌خواهند شرکت را توسعه دهند. بعضی از کارگران ساده‌ی ایرآسیا اکنون خلبان هستند و ما بیشتر از هر خط هوایی دیگری خلبان زن داریم. وقتی شرکت را خریدم، حتی یک خلبان زن هم در ایرآسیا کار نمی‌کرد. ما در شرکت خود تفاوت‌ها را جشن می‌گیریم و به موضوعاتی مانند جنسیت و رنگ پوست و مذهب کارمندان اهمیتی نمی‌دهیم. این موضوع قوت ما است؛ زیرا کمک می‌کند استعدادها و ایده‌های بزرگ را دورهم جمع کنیم. از دیدگاه من، نیروی انسانی هر شرکتی باید دنبال افرادی باشد که دنبال توسعه‌دادن خود و محیط کاری‌شان هستند.

نیتان: برای کسانی که قصد دارند کسب‌وکاری آغاز و کارآفرینی کنند چه نصیحتی دارید؟ این افراد در روزهای اول راه‌اندازی کسب‌وکارشان چه کارهایی باید انجام دهند؟

تونی: اولین نصیحت من این است که کارآفرین یا مدیرعامل به‌تنهایی همه‌چیز را نمی‌داند و باید تیمی متشکل از نیروهای متخصص را دور خود جمع و به نظر دیگران توجه کند. اغلب کارآفرینان فکر می‌کنند همه‌چیز را می‌دانند؛ به‌همین‌دلیل، بهترین نیروهای کاری خود را از دست می‌دهند.

من درباره‌ی کاری که انجام می‌دهم، شورواشتیاق زیادی دارم؛ اما می‌دانم دانش زیادی ندارم؛ به‌همین‌دلیل، بهترین افراد را دور خود جمع کرده‌ام. حتی اگر بهترین و بزرگ‌ترین ایده‌ها را هم داشته باشید تا وقتی آن‌ها را عملی نکنید، یعنی هیچ چیزی ندارید و این دقیقا همان‌جایی است که تیم کاری متخصص معنا پیدا می‌کند.

از اینکه دیگران را نصیحت کنم، خوشم نمی‌آید؛ زیرا هرکسی ایده‌های خودش را دارد؛ اما تجربه‌ی شخصی من این است که به تیم کاری خود اهمیت دهند. من افرادی را استخدام کردم که ارزش شرکت را افزایش دادند، کسانی که شبکه‌ی ارتباطی بزرگ داشتند و در کار تیمی ماهر بودند. فکر می‌کنم اغلب کسانی که کارشان را هم‌زمان با من در ایرآسیا آغاز کردند، هنوز اینجا فعالیت می‌کنند و بسیاری از آن‌ها به مقام‌های عالی‌رتبه رسیده‌اند.

نیتان: تا‌به‌حال شکست را تجربه کرده‌اید؟

تونی: بله، بارهاوبارها. شکست‌خوردن به‌هیچ‌عنوان نگرانم نمی‌کند؛ زیرا ترجیح می‌دهم شکست بخورم تا اینکه هیچ کاری انجام ندهم. بسیاری از مردم به‌اندازه‌ای نگران شکست‌خوردن هستند که هیچ تلاشی انجام نمی‌دهند. من نیز شکست‌های بسیاری تجربه کرده‌ام؛ اما پشیمان نیستم؛ زیرا تجارت خوبی کسب کردم.

هرموقع شکست خوردید، آن را بپذیرید و اعتراف کنید. سپس، به راه خود ادامه دهید و بازهم تجربه کسب کنید. البته منظورم این نیست که سریع بی‌خیال شوید و شکست را بپذیرید. منظورم این است که بدانید چه موقع باید این کار را انجام دهید. افرادی موفق می‌شوند که جرئت رؤیاپردازی دارند و تمام تلاششان را می‌کنند و درعین‌حال، می‌دانند چه موقع باید شکست را بپذیرند.

نیتان: چه موقع می‌دانید باید کاری را رها کنید و شکست را بپذیرید؟

تونی: برای من تشخیص این موضوع اصلا پیچیده نیست؛ زیرا در قلبم می‌دانم چه موقع باید شکست را بپذیرم.

نیتان: کدام‌یک از برنامه‌های فعلی ایرآسیا شما را هیجان‌زده می‌کند؟

تونی: تمام کارهای دیجیتال من را هیجان‌زده می‌کند؛ زیرا برنامه‌های بزرگی است. ما باید با شرکت‌های فین‌تک بزرگ، مانند Alipay، رقابت کنیم؛ اما من اهمیتی به این موضوع نمی‌دهم. درست است که آن‌ها یک‌میلیارد نفر مشتری دارند و ما ۵۰۰,۰۰۰ مشتری داریم؛ اما من خط هواپیمایی را گسترش دادم که توانست از رقبای بزرگ خود جلو بزند. بابت این موضوع نگران نیستم؛ بلکه بسیار هیجان‌زده هستم. احتمال اینکه شکست بخوریم، وجود دارد؛ اما بختمان را امتحان می‌کنیم. ما روزهای بسیار سختی در توسعه‌ی ایرآسیا در استرالیا تجربه کردیم؛ اما من عاشق موقعیت‌های جدید هستم.

نیتان: چشم‌اندازهایتان از گذشته تا‌به‌حال تغییر کرده یا یکسان است؟

تونی: یکسان است. هدف و چشم‌انداز من این بود که همه بتوانند با هواپیما سفر کنند و هنوزهم همین هدف را دارم. دوست دارم برند بزرگی مانند کوکاکولا داشته باشم و همه‌ی مردم جهان آن را بشناسند. اغلب مردم آسیا ما را می‌شناسند و فکر می‌کنم تاحدودی به این هدف نزدیک شده‌ایم.

هدف دیگر من این است که محیط کار عالی و منصفانه‌ای داشته باشم، محیطی که به محل تحصیل کارمندان آن اهمیتی ندهد و به همه به یک اندازه فرصت دیده‌شدن دهد. اینکه شخصی بدون داشتن پول کافی و تحصیلات عالی، ولی با داشتن طرزفکری بزرگ بداند که می‌تواند در شرکتم رشد کند و به جایگاه دلخواهش برسد. اینکه می‌بینم کارمندانم پیشرفت می‌کنند و به مقام‌های عالی‌رتبه می‌رسند، لذتی به من می‌دهد که با هیچ مبلغی خریدنی نیست.

چهار درس کارآفرینی از تونی فرناندز

فرناندز در طول مصاحبه‌اش به نکات ارزشمندی درباره‌ی کارآفرینی اشاره کرده که حاصل تجربه‌ی شخصی او در این مدت است:

۱. سرمایه‌گذاری روی برندینگ و روابط‌عمومی

داشتن ایده‌ی جذاب عامل موفقیت کسب‌وکار است. بسیاری از کسب‌وکارها برای برندینگ و بازاریابی هزینه نمی‌کنند که اشتباه بزرگی است.

۲. توسعه‌دادن محصولات

فرناندز معتقد است هر کسب‌وکاری باید محصولات خود را توسعه دهد و برای فهم بهتر این موضوع نوکیا را مثال می‌زند. همه‌ی ما تلفن‌های همراه را با گوشی‌های نوکیا می‌شناسیم؛ اما امروزه تنوع و خلاقیت سایر رقبا به‌اندازه‌ای افزایش یافته که دیگر کمتر کسی سراغ گوشی‌های هوشمند نوکیا می‌رود.

۳. اهمیت‌ندادن به شکست

فرناندز بابت شکست‌خوردن نگرانی ندارد و می‌گوید:

ترجیح می‌دهم شکست بخورم تا اینکه هیچ کاری انجام ندهم. بسیاری از مردم به‌اندازه‌ای از شکست‌خوردن می‌ترسند که برای رسیدن به موفقیت تلاش نمی‌کنند. من بابت شکست‌هایی که تجربه کردم، پشیمان نیستم؛ زیرا اگر آن‌ها را امتحان نمی‌کردم، هرگز از درست بودن یا نبودنشان مطلع نمی‌شدم.

۴. اعتماد به احساسات

در تمام متون مربوط‌به بازاریابی، نوشته شده که گاهی‌ اوقات به ندای قلب خود اعتماد کنید و فرناندز نیز این موضوع را تأیید می‌کند.